Samarbeten utan chef kräver mer arbete, inte mindre

När fem myndigheter, tre kommuner och ett par idéburna organisationer ska lösa samma problem finns ingen som kan säga till någon annan vad den ska göra. Ändå ska det bli resultat. Ny forskning från Handelshögskolan i Stockholm, där John-Erik Bergkvist följt ett omfattande tvärorganisatoriskt samarbete under fem år, pekar på samma sak som varje projektledare i offentlig sektor redan anar: det som håller ihop ledarlösa samarbeten är inte karisma, utan tråkigt löpande arbete med arbetsdelning, översättning av mål och tilldelning av ansvar. En genomgång av forskningen om ledarskap i det ledarlösa samarbetet bekräftar samma mönster.

Det gemensamma målet räcker inte. Alla kan vara helhjärtat överens om att barncancervården ska bli bättre eller att klimatanpassningen ska gå snabbare och sedan sitta helt stilla i två år eftersom ingen bestämt vem som gör vad.

Bergkvists femåriga observationsstudie följde möten, mejl och policydokument

Studien bygger på ett ovanligt material för fältet. Bergkvist, verksam vid Handelshögskolan i Stockholm och Georgetown University, satt med på möten, gjorde intervjuer och läste både mejlkorrespondens och policydokument under fem år i ett samarbete mellan organisationer där ingen part hade formell makt över någon annan.

Ingen har formell makt över någon annan. Beslutsfattande och genomförande måste fungera utan hierarkisk auktoritet.

Det är själva utgångspunkten och den är mer vanlig än ovanlig i svensk offentlig verksamhet. Regionerna samverkar med kommunerna om vårdkedjor utan att kunna beordra varandra. Skolhuvudmän samarbetar över kommungränser. Universitet driver forskningscentrum ihop med myndigheter och näringsliv.

I praktiken betyder det att mandatet måste förhandlas fram om och om igen, i varje fråga, av dem som råkar sitta i rummet. Forskningen pekar ut fyra saker som samarbetet ständigt måste lösa: hur arbetet delas upp, hur insatserna koordineras, hur det övergripande målet översätts till konkreta uppgifter och hur ansvaret fördelas. Ingen av dem löses en gång för alla. De löses varje månad, ofta av olika personer.

Målöversättning är det arbete som oftast hoppas över

Här faller de flesta samverkansformer. ”Vi ska förbättra elevernas psykiska hälsa” är ett mål alla kan skriva under. Men vem gör vad på tisdag?

Översättningen från vision till uppgift är ett eget arbete och det arbetet har ingen självklar ägare i ett ledarlöst samarbete. Den som tar sig an det får också, mer eller mindre oavsiktligt, en ledande roll. Det är värt att veta både för den som vill ha inflytande och för den som undrar varför en enskild handläggare på en av parterna plötsligt tycks styra allt.

Ett konkret grepp: gör målöversättningen till en dagordningspunkt med namn på. Inte ”uppföljning av handlingsplanen”, utan ”vem gör vilka tre saker före nästa möte”. Möten där ingen lämnar rummet med en uppgift är möten som bekräftar att samarbetet finns, inte att det arbetar.

Göteborgs biodiversitetscentrum har alla 20 partner i styrgruppen

Göteborgs centrum för globala biodiversitetsstudier har valt en lösning som ser tungrodd ut på papperet: samtliga 20 partnerorganisationer är representerade i styrgruppen. Föreståndare, projektsamordnare och partnerrepresentanter arbetar tätt ihop för att utveckla en gemensam vision och en uttalad ambition är interaktioner som ger något tillbaka åt både forskare och icke-akademiska partner.

Priset för den bredden är långsamhet. Vinsten är att ingen part kan hävda att beslutet fattades bakom deras rygg, vilket är den vanligaste dödsorsaken i tvärorganisatoriska samarbeten. Har man tjugo parter som var och en kan blockera genomförandet i sin egen organisation, är det billigare att ha dem i rummet från början än att övertyga dem i efterhand.

Modellen går att skala ner. Poängen är inte antalet stolar, utan att representationen ska matcha var genomförandekraften faktiskt sitter. Sitter mandatet hos en enhetschef är det enhetschefen som behöver vara med, inte förvaltningschefen som aldrig kommer.

Konflikthantering är ett läromål redan på gymnasiet

Det finns något nästan komiskt i att svenska sjuttonåringar läser om detta medan seniora chefer improviserar. Gymnasiets kurs Ledarskap och organisation omfattar 100 poäng och vilar enligt Skolverkets ämnesplan på företagsekonomi, psykologi, sociologi och pedagogik. Eleverna ska utveckla kunskaper om grupprocesser, konflikthantering, olika organisationsformer och organisationskulturer och de ska göra det genom fältstudier och autentiska exempel.

Precis den kombinationen är vad ledarlösa samarbeten kräver. Den som bara kan sin sektors sakfrågor men inte förstår hur grupper fungerar när ingen bestämmer, kommer att tolka varje låsning som ovilja hos motparten. Den som vill fördjupa sig ytterligare kan läsa mer om hur betyg både pressar och peppar elever i liknande grupprocesser under utbildningstiden.

På chefsnivå finns motsvarande träning. Programmet Klart Ledarskap, utvecklat av Gervase R. Bushe i Vancouver och introducerat i Sverige 2004, har haft över 7 000 svenska deltagare och handlar i grunden om att göra det man själv tänker och vill synligt för andra. I samarbeten utan hierarki är det inte mjukvara utan infrastruktur. När ingen kan beordra fram information måste den lämnas frivilligt och den lämnas bara i relationer där det inte kostar att säga obekväma saker.

Fyra grepp för svenska projektledare i ledarlösa samarbeten

Dokumentera vem som lovat vad och skicka ut det. I ett hierarkiskt uppdrag räcker chefens minne som sanktion. I ett ledarlöst samarbete är det skrivna mötesreferatet den enda mekanism som gör löften synliga för alla parter samtidigt.

Ge rollen som samordnare till någon med tid, inte till den med finast titel. Koordinering är arbete, inte status. Samarbeten där koordinatorsrollen roterar mellan upptagna avdelningschefer tappar tempo varje gång stafettpinnen växlar.

Räkna med att målet måste omförhandlas. Personer byts ut, budgetar ändras, en av parterna får nytt uppdrag från sin nämnd. Det gemensamma målet från startmötet håller sällan tre år utan revidering och den revideringen bör vara planerad snarare än akut.

Var öppen med vad din organisation faktiskt får ut av samarbetet. Dolda motiv upptäcks alltid och de kostar mer i förlorat förtroende än de vinner i förhandlingsläge.

Samma problem som Agenda 2030 aldrig lyckats lösa

Det ledarlösa samarbetet är inte en ny företagsekonomisk fluga. Det är arbetsformen för i stort sett allt globalt utvecklingsarbete sedan millennieskiftet och de återkommande svårigheterna med globala partnerskap handlar sällan om oenighet i sak. Alla 193 medlemsstater har skrivit under de globala målen. Det är fördelningen av arbete, kostnad och ansvar som aldrig blir klar.

Mål 17 i Agenda 2030, partnerskap för målen, är just därför både det viktigaste och det svagaste av målen. Det saknar sanktionsmekanism, precis som samarbetet mellan din region och de fyra kommunerna gör. FN-systemets olika organ har brottats med detta i åttio år och lösningen har aldrig varit att skapa en överordnad chef. Den har varit uthållig samordning, gemensam mätning och personer som stannar tillräckligt länge för att bygga förtroende.

Det gäller i FN-skrapan och i konferensrummet på kommunhuset. Skillnaden är skalan, inte mekanismen.

FAQ

Vem fattar beslut när ingen har formellt mandat?

Beslut fattas i praktiken av dem som formulerar alternativen. Den part som skriver underlaget, sätter dagordningen eller översätter det övergripande målet till konkreta uppgifter får ett reellt inflytande som inte syns i något styrdokument. Det är därför värt att bevaka vem som gör det arbetet, snarare än vem som sitter ordförande.

Behöver ett tvärorganisatoriskt samarbete en formell avtalsstruktur?

Ja men avtalet reglerar sällan det som faktiskt orsakar problem. Samverkansavtal och överenskommelser klargör kostnadsfördelning och sekretess, vilket är nödvändigt. Den löpande arbetsdelningen och ansvarstilldelningen går däremot inte att avtala fram i förväg, utan måste hanteras möte för möte.

Varför tappar samarbeten fart efter första året?

Oftast för att de personer som byggde upp förtroendet har bytt tjänst. I ett hierarkiskt uppdrag överförs mandatet med rollen. I ett ledarlöst samarbete sitter mandatet i relationen och den följer inte med när någon slutar. Räkna med att varje personbyte kostar flera månaders återuppbyggnad och planera överlämningar därefter.

Går det att lära sig detta på utbildning?

Delvis. Grunderna i grupprocesser och konflikthantering finns i både gymnasiets kurs Ledarskap och organisation och i chefsprogram som Klart Ledarskap. Men det specifika i att arbeta utan hierarkisk auktoritet lärs mest effektivt genom att göra det, gärna med en mer erfaren samordnare vid sidan.